联想之变:联想10年研发费用

2019-09-16 21:24 来源:未知

8月13日,联想集团公布2015财年第一财季未经审计的财报,联想当季营收107亿美元(约合人民币683亿元),同比增长3%,但净利润同比下跌51%至1.05亿美元。同时,联想集团宣布,将在全球范围内减少约3200名非生产制造员工。

根据2006-2015财年财报显示,联想历年的研发支出中,仅2015财年的研发收入占比达到2.6%,其余年份均低于1.9%。过去10年,联想累计投入研发成本44.05亿美元,尚不及华为去年一年的研发支出。

处在收购消化与业务转型期的联想,业绩下滑+裁员,麻烦不小,所以近期有很多媒体看衰。如果不去认真分析前因后果,很容易得出令人唏嘘的结论,认为联想不行了;如果不去认真分析转型的复杂性,很容易得出看似有理的判断,认为联想患了拖延症。我倒是觉得,这是一场大戏,值得我们去细细品味、耐心观看。

突如其来的高管变动,把联想推到了聚光灯下。

看戏之前,先谈一谈对于企业成功的认识

6月2日凌晨,联想集团执行副总裁、移动业务集团总裁、摩托罗拉移动管理委员会主席刘军离职。消息一经发布,在媒体圈以及联想内部引起一片哗然,就在5月28日的联想全球大会TechWorld上,刘军还作为移动业务掌舵人出席,并与联想新晋代言人范冰冰互动,为MoTo新品造势。

多年之前,华为老总任正非到日本考察之后,写了一篇有名的文章叫《北国的春天》,他在文章里面这样写道:

联想移动业绩不佳被视为此次换帅的原因。根据国际知名研究公司IDC报告显示,2014年Q3、Q4,以及2015年Q1,联想手机在中国市场份额分别为12.8%、9.5%、8.2%,份额持续下滑。2015年Q1,联想手机中国市场出货量820万台,同比2014年Q1减少了22%,排名从第二滑落至第五名。

“华为像一片树叶,有幸掉到了全球信息产业快速发展的大船上,是躺在大船上随波逐流到今天,本身并没有经历惊涛骇浪、洪水泛滥、大堤崩溃等危机的考验。因此,华为的成功应该是机遇大于其素质与本领。”

除此之外,收购摩托罗拉之后,联想集团2015财年(2014.3.1-2015.3.31)财报显示,移动业务收入达到91.84亿美元,占其总收入比为20%。但是,移动业务亏损3.7亿美元。需要指出,其亏损可能主要来自联想自身的移动业务。财报显示,2015财年,IBM的System X以及摩托罗拉移动两项亏损业务的累积亏损只有6300万美元。

“什么叫成功?是像日本那些企业那样,经九死一生还能好好地活着,这才是真正的成功。华为没有成功,只是在成长。”

“今天的状况,很大的原因就是我们用过去做事情的经验来做新的业务,我们在PC上的成功经验,想用在手机上;正是这些根深蒂固、深入到基因的东西,造成了今天的结果和状况。”联想集团CEO杨元庆在6月3日的内部讲话时指出:“不变化,肯定不会看到成功的结果。”

任正非的箴言让我有两个认识:一是只有经过逆境的锤炼才能打造真正成功的企业。二是对于企业来说,逆境是走向成功的机遇和财富。

过于依赖运营商

华为、联想、海尔是第一批起来的比较成功的民营企业,都做到了令人尊敬的位置。而如今,都在面临转型的困惑,这是好事。联想没有经历过九死一生,但是“蛇吞象”式的涅槃重生,却真的走过一遭,而且现在正在第二次上演。

联想的手机业务经历了很多坎坷。

联想的戏,从“蛇吞象”说起

2008年初,手机业务亏损近4000万美元,联想选择出售手机业务,专心经营PC市场。2009年初,中国3G牌照发放,智能手机伴随移动崛起。联想集团于2009年底宣布2亿美元回购联想移动,将手机业务视为“PC之后的增长引擎”。其后,联想以手机业务为核心打造了MIDH集团(移动互联网和数字家庭业务),即联想移动。

认真分析当前联想的利润困境,与收购摩托罗拉有很大的关系。

2010年初,联想移动精心打造的乐Phone智能手机面世,当时,杨元庆把乐Phone视为挑战苹果的利器,并表示“卖不过iPhone就是失败”。根据财报显示,整个2011财年,乐Phone售价2800元,销量仅50万台。

财报数据显示,联想移动业务(包括摩托罗拉产品、联想品牌智能手机、安卓平板电脑和智能电视)税前亏损达2.92亿美元,是造成联想本季财报利润下跌的最直接原因。

2011财年,联想移动营收8.04亿美元,依然亏损。联想中国区市场总收入、经营利润分别为100亿美元、5.07亿美元,其中个人电脑业务贡献收入、利润分别为92亿美元、5.23亿美元,非个人电脑业务亏损1500万美元。中国区非个人电脑业务中,移动业务为绝对主体。

而在移动业务的亏损中,摩托罗拉的亏损又占了大头。这其中既有巴西及拉丁美洲的宏观经济不振、巴西汇率大幅波动的偶然性外部因素影响,也有摩托罗拉产品生命周期过长、成本结构过高导致亏损的主要内因。以运营成本为例,联想品牌手机一年的运营费用为4亿美元左右,而摩托罗拉的年运营费用为20亿美元,销量相近但运营成本上相差5倍。

“这之后,集团可能意识到精品的路线不可行,转而走向机海战术。”一位联想研发人员回忆,2011年中期,联想开始牺牲利润、推出大量低成本手机,“就跟PC的市场战略一样”。

手机版官网,于是有人质疑这次“蛇吞象”的正确性,就像十年前质疑收购IBM笔记本业务一样。

当时,这一市场战略恰好与运营商的手机补贴政策不谋而合。三大运营商为了迅速发展3G用户,通过补贴方式定制了大量低价智能手机。“华为、联想、中兴、酷派等几家终端厂商,基本运营商补贴什么,我们就生产什么。”上述研发人员回忆称:“每年研发几十、甚至近百款产品,疲于应对。”当时,“补贴阵营”被业内称为“中华酷联”,三大运营商每年支出数百亿终端补贴费用。

2005年,联想宣布收购IBM公司的PC业务,这不是一个等量级的并购。IBM的PC业务虽然持续亏损数年,但其品牌和庞大的母公司资产数倍于联想。这种“蛇吞象”式的收购,很多业内人士都不看好,而且紧接着的业绩下滑,让看戏者更加坚定了自己的判断。

这一战略初见成效。2012财年,联想智能手机出货量超过700万,增长1070%。2013财年,联想手机继续增长300%,出货量达到2800万台。

然而,6年后的2011财年第一季度,联想创下12.2%的全球市场份额新高。连续7个季度在全球主要PC厂商中保持最快增速,PC业务重新回到世界前三强的位置。联想可以坦然的宣布:“蛇吞象”大戏落幕,联想国际化取得了成功!

但是,为了执行机海战术,联想移动不得不牺牲利润。2012财年,联想手机10倍的销量增长仅拉动85%的收入增长,移动业务销售额从8亿美元增长至14.84亿美元。而且,财报显示2012财年,联想中国区非个人电脑业务亏损6900万美元。

大企业战略调整考验决策者的格局与视野,也考验着旁观者的眼光和耐心。第二轮“蛇吞象”是收购摩托罗拉,这是1年前的事情,现在下定论尚早,好戏还在后头呢。

2013年,联想移动收入达到30.39亿美元,但中国区仍然亏损5000万美元。

实际上,联想移动业绩的下滑,是两方面主要原因综合使然,一是对摩托罗拉的收购,需要缓一缓,上面已经谈到;二是中国市场上,联想品牌面临着产品策略调整与渠道结构变革等诸多因素。

值得一提的是,得益于PC时代积累的供应链管理经验,联想手机成本持续下滑。2013年首季度,联想手机规模效应初显,手机业务开始盈利。2014财年,联想手机出货5000万、平板900万,收入56.57亿美元。联想中国区非个人电脑业务经营盈利1700万美元。

那么,联想能否顺利走出这次低谷,实现转型成功呢?我持积极的态度,从三个方面来看:

但需要指出。“联想手机70%的出货来自运营商渠道。”手机中国联盟秘书长老杳告诉记者:“而且,由于运营商渠道的突破性进展,联想手机逐渐就放弃了开放渠道的经营。”需要指出,由于PC时代的积累,联想在中国拥有超过5000个线下实体店,以及大量的代理点、维护点。但这些远远超越其他手机品牌的渠道积累,并未给手机业务贡献太多。

1、“大象快跑”背后,是联想意识的转变

2014年,联想MIDH业务架构调整,负责中国区销售、渠道的MIDH中国业务部总经理冯幸调离MIDH。其后,冯幸于2014年中期离开联想,转战乐视,与冯幸一起离开的还有几乎整个负责运营商渠道的团队主管。

2009年中移动获发TD牌照时,时任总裁的王建宙提出中国移动不甘于当前规模,要“大象快跑”。经过五年的时间,拿了一张烂牌的中国移动,将3G做的有模有样,在终端领域,一家占据半壁江山。

与此同时,生不逢时的是,2014年,国资委向三大运营商下发“压降销售费用”的要求。2014年全年,中国移动终端补贴成本降低了28.5%、渠道酬金下降7.8%、广告费用减少了24.6%。

拿这个词来说事,是想说联想的规模已经很庞大,本身已经是一头大象,如果没有危机意识,就会行动迟缓。值得庆幸的是,在面对移动互联网冲击的时候,联想已经意识到自己的问题,要加速变革。

“联想既没有VIVO、OPPO领先的社会化渠道,也不像小米、荣耀在互联网手机电商领域领先。” 老杳说,联想成为手机渠道变革最大的受害者。

今年6月联想CEO杨元庆的一封信件中,就看得出来联想转型的意识与决心,其中最直接和犀利的部分是,“这已经不是PC时代,只要靠运营,加上渠道和品牌的优势就能取胜。现在需要的竞争力已经完全不同。我去年跟你们说了几次,要醒一醒,我甚至还说了你们拿榔头敲都敲不醒,你们太慢了,在错失机会。”

“PC思维”局限

紧接着是联想移动的高管及品牌调整,从意识到执行,联想已经在行动。

在联想沉迷于运营商渠道时,其他手机品牌早已开始居安思危。

2、“内部赛马”背后,是联想机制的灵活

2013年初,华为消费者业务CEO余承东曾公开表示:“不能做米缸里的老鼠。”其后,华为开始砍掉低端手机业务。2014年中期,余承东再次表示:“单纯倚靠运营商渠道大量推超低端手机注定是一条不归路。”其后,华为P7、Mate 7高端手机开始横空出世。

业内采取“内部赛马”机制的例子很多,如腾讯内部的QQ和微信,华为内部的华为品牌和荣耀品牌。这种“内部赛马”机制,看似资源浪费,实际上给了创新者更多的空间。很多国企谈转型多年,但是仍然难以摆脱困境,典型的例子是典型运营商,为什么会这样呢?问题出在体制机制上,联想“内部赛马”机制很有活力,是让我持积极态度的重要原因。

此外,华为将荣耀系列手机打造为互联网品牌,与小米线上竞争。2014年下半年,华为斥巨资打造线下渠道,在全国开设了300多家服务店。2015年,华为将打造更多线下渠道。

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